Ressources humaines

La raison d’être : un objet managérial disruptif

Par Martin Richer, fondateur du cabinet Management & RSE.
"La raison d’être incite les dirigeants à poser le futur désirable qu’ils souhaitent construire avec leurs salariés."
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« Si une entreprise demain veut être profitable, reconnue par nos concitoyens, la raison d'être va devenir un passage obligé, pour mobiliser les salariés, les fournisseurs, les clients, les actionnaires autour d'un objectif commun ». Voici ce qu’a répondu Bruno Le Maire, ministre de l’Economie et des finances à une question sur les conclusions du rapport sur l’entreprise et l’intérêt collectif, remis au gouvernement par Nicole Notat et Jean-Dominique Senard.

 

 

Le concept de raison d’être est la vraie innovation de ce rapport. Il est au cœur de ses propositions, dont il assure la cohérence : il est en quelque sorte le ciment de la nouvelle approche de responsabilité élargie des organisations, qui les incite à réfléchir à leurs finalités, a leurs impacts, à la contribution qu’elles apportent à la société. Sans mettre à bas notre système économique – et moins encore l’économie de marché – il rend nécessaire et transparente la confrontation et la recherche des meilleurs compromis entre les parties prenantes de l’entreprise.

 

 

Une page se tourne, celle de l’absolutisme actionnarial, qui depuis les années 1980 et la phase de financiarisation de l’économie s’obstinait à réduire l’entreprise à sa simplification juridique, la société, décrite par notre vénérable Code civil (sans changement notable depuis… 1804) comme une réunion d’actionnaires. L’entreprise est beaucoup plus que cela : un groupe humain fédéré par la participation à un projet de développement, apporteur de ressources diverses (financières, humaines, naturelles,…) et prêt à une prise de risque. On ne peut pleinement comprendre la notion de raison d’être si l’on fait l’économie de ce débat essentiel sur la définition de l’entreprise et de ses finalités. Par faute de place, je me contenterai ici de renvoyer au rapport que j’ai réalisé pour Terra Nova sur « L’entreprise contributive » .

 

 

Tentative de définition : la raison d’être, un OJNI

 

 


Les deux auteurs du rapport définissent ainsi cette notion, nouvelle en droit français mais plus familière aux anglo-saxons qui la pratiquent sous l’appellation de « purpose » : « il convient que chaque entreprise prenne conscience de sa ‘raison d’être’ [car] une entreprise se crée seulement si elle répond à un besoin spécifique et elle perdure seulement si elle maintient une dynamique d’invention, d’innovation et de création collective ». La raison d’être n’est donc pas réductible à la marque commerciale, qui cristallise les différentiateurs produits (ou prestations) ; ce n’est pas non plus la marque employeur, qui synthétise les différentiateurs du contrat social ; ce n’est pas davantage le « strategic intent », très pratiqué par les entreprises américaines, qui condense les différentiateurs de la stratégie ; c’est… la raison d’être. Et l’on comprend la perplexité des juristes, qui se demandent comment saisir ce qui apparaît comme un dangereux OJNI, un objet juridiquement non identifié.

 

Aidons-les ! La raison d’être ne se résume pas car le terme dit très exactement ce qu’elle est : le sens profond des activités d’une entreprise, sa vocation, la finalité du projet qu’elle développe, qui associe ses parties prenantes vers des objectifs librement consentis et exprime ses apports vis-à-vis d’elles : si nous existons, c’est parce que nous sommes réunis par la volonté d’apporter ceci à nos clients, cela à nos actionnaires, encore ceci à nos salariés et partenaires, et encore cela à la société. De façon plus synthétique, la raison d’être est la contribution que nous apportons d'une manière unique à nos clients, notre environnement, nos partenaires ; les besoins fondamentaux auxquels nous répondons ; ce qui nous rend irremplaçables ; ce par quoi nous nous distinguons ; notre vision du futur auquel nous souhaitons contribuer, ce que nous voulons être et faire à l'horizon de cinq ou dix ans.

 

Sur le plan juridique, la raison d’être étend l’objet social de l’entreprise (souvent recroquevillé sur une liste fourre-tout de produits et prestations clients) au-delà de la performance économique et l’insère dans la société. De ce fait, la raison d’être ancre l’entreprise dans un modèle d’affaire de durabilité, car même si elle peut évoluer au gré des retournements de marché, on comprend que cette raison d’être n’est pas affaire d’un simple enchaînement de trimestres successifs. Celle de Danone - « apporter la santé par l'alimentation au plus grand nombre » - dont on remarquera qu’elle a accompagné et conclu des transitions fondamentales de portefeuille produit (du contenant, le verre de l’ex BSN, au contenu, en substituant progressivement les attributs sanitaires à ceux de nutritivité) date du début des années 2000.

 

Le PDG de Total, Patrick Pouyanné, lors du déjeuner-débat de l’assemblée générale du Global compact France, qui s’est tenue le 23 avril 2018 et portait cette année sur le thème "Intérêt général : une affaire d’entreprise ?" a pointé la simplicité de la démarche : "Chez Total, nous avons dit au Conseil d’administration quelle était notre raison d’être, ça n’a rien de compliqué : c’est celle de fournir de l’énergie au plus grand nombre, au coût le plus bas possible et en étant la plus propre possible. On ne peut pas parler de stratégie d’entreprise et réfléchir au futur si on ne dit pas quelle est la vocation de l’entreprise" .

 

Effectivement, la raison d’être est un préalable de la stratégie et de la maîtrise de nos destins collectifs. La profonde subtilité des deux auteurs du rapport est d’avoir introduit à la faveur du nécessaire rajeunissement de notre logiciel juridique de 1804, une notion, la raison d’être, qui constitue non pas un objet juridique mais un objet managérial disruptif. En effet, cette notion nous permet d’introduire une dose – certes modeste – de transformation de rupture dans trois démarches managériales.

 

1 - Insérer la stratégie au cœur de la gouvernance
Les intentions des deux auteurs apparaissent très clairement au travers de leur recommandation n°2 : « confier aux conseils d’administration et de surveillance la formulation d’une ‘raison d’être’ visant à guider la stratégie de l’entreprise en considération de ses enjeux sociaux et environnementaux ». Autrement dit, comme l’affirme l’IFA, première association d’administrateurs en France, la formulation d’une « raison d’être » confiée au conseil d’administration ou de surveillance dans l’article L.225-35 du Code de commerce « renforce le conseil d’administration dans son rôle de détermination de la stratégie pour une plus grande compétitivité » .

Je suis heureux de n’être pas seul à le dire : plusieurs études montrent qu’en France, les Conseils ne jouent pas encore pleinement leur rôle consistant à « challenger » la stratégie, se comportant parfois comme de simples chambres d’enregistrement. La proposition de leur confier la formulation de la raison d’être est judicieuse à cet égard : elle place le débat (en articulation évidente avec le Comex et si possible bien au-delà) là où il doit se situer, au sein des organes de gouvernance.

La raison d’être renverse le modèle stratégique habituel, qui préconise la définition de la stratégie en fonction de l’environnement de l’entreprise. La stratégie conventionnelle a une forte coloration fataliste en ce sens qu’elle inscrit les marges de manœuvres de l’entreprise dans le cadre contraint de son environnement concurrentiel, d’où les merveilleuses matrices BCG ou McKinsey qui ont bercé (et bercent encore) tant de réunions de Codir ou Comex.

Et voilà qu’avec la raison d’être, il s’agit de formuler un projet qui vient de l’intérieur de l’organisation, une volonté stratégique issue de la vision de l’entrepreneur, du chef d’entreprise et au-delà, du corps social qui s’y reconnaît. La raison d’être incite les dirigeants à poser le futur désirable qu’ils souhaitent construire avec leurs salariés. Elle est ainsi le révélateur d’une volonté collective implicitement portée par une communauté de travail. De cette volonté collective découle la détermination des moyens dont les acteurs se dotent pour y parvenir, … et le reste s’enchaîne : stratégie pluriannuelle, budgets, business plans, projets,…

Lorsque la Camif affirme que sa raison d’être est bien sûr de « proposer des produits et services pour la maison », mais ajoute que ses activités doivent être conduites « au bénéfice de l'homme et de la planète », cela change tout ; cela amène aux efforts de sourcing pour trouver des fournisseurs qui fabriquent en proximité et dans de bonnes conditions sociales et environnementales, aux exigences de réparabilité et de recyclabilité des produits, à une démarche très créative de co-création avec les parties prenantes avec l’ambition de collaborer et d’agir pour inventer de nouveaux modèles de consommation, de production et d’organisation.

La raison d’être encourage l’ouverture stratégique. Si Kodak, au lieu de définir son intention stratégique comme un fournisseur de produits chimiques, avait élaboré une raison d’être consistant à mettre la capture d’image au service de tous les utilisateurs, peut-être aurait-elle survécu à la mutation technologique de la photo argentique vers le numérique.

Si l’intention stratégique de Michelin était de fabriquer des pneus, il continuerait à abattre en masse des forêts d’hévéa sans se préoccuper des impacts. Mais avec sa raison d’être centrée sur sa volonté d’offrir à chacun une meilleure façon d’avancer, l’entreprise prend le tournant de l’économie de la fonctionnalité, qui lui permet de vendre à sa clientèle (professionnelle pour l’instant) des kilomètres parcourus plutôt que des pneus, ce qui change la donne en termes de durabilité puisque Michelin n’a désormais plus intérêt à ce que ses pneus s’usent rapidement. Résultat : les objectifs de l’entreprise et de ses clients sont alignés et non plus antagonistes, ce qui renforce considérablement le lien avec cette partie prenante.

Le rapport Notat-Senard propose implicitement une approche pour encourager les entreprises à revoir leur stratégie en fonction de leur raison d’être et mettre en cohérence leur gouvernance, réalisant ainsi un alignement de la raison d’être à la stratégie puis à la gouvernance. C’est une démarche salutaire…

 

 

2 - Animer un débat fructueux avec les parties prenantes
Parlons des salariés. Une raison d’être collectivement élaborée et cohérente avec les valeurs pratiquées (et non seulement affichées…) par l’entreprise permet de libérer le travail de l’étau des procédures, des règles et prescriptions qui l’enserrent : les décisions se prennent naturellement par le principe de congruence, c’est-à-dire la fidélité à la raison d’être. C’est un moyen extrêmement puissant de remettre de la confiance et du pouvoir d’agir là où il n’y en a pas assez et de repositionner les managers, qui doivent lâcher prise sur les contrôles et le reporting et redéployer leur énergie vers la mise en musique de la raison d’être au sein de leur équipe.

Parlons des clients. Chez OpenClassrooms, la volonté du fondateur, Mathieu Nebra, dès la création de la plate-forme de cours en ligne en 2007, était clairement affichée : « Rendre l'éducation accessible à tous. » Au-delà de la simplicité apparente, cette finalité de l’entreprise détermine ses choix et ses relations avec ses parties prenantes. Ainsi par exemple, lorsque des entreprises commandent des cours pour une formation purement interne, OpenClassrooms propose de rendre publics les documents gratuitement en ligne en ajoutant les logos des entreprises concernées. Elle est ainsi fidèle à sa raison d’être.

Parlons des actionnaires. La notion de raison d’être permet de dépasser (sans pour autant l’esquiver) la prédominance du profit, donnant ainsi d’avantage d’espace stratégique aux différentes parties prenantes qui comme les actionnaires, s’engagent dans le projet d’entreprise. D’une fin, le profit devient un moyen, comme l’affirmait déjà Henry Ford à la fin du XIXème siècle : « L’entreprise doit faire des profits, sinon elle mourra ; mais si l’on tente de faire fonctionner l’entreprise uniquement sur le profit, alors elle mourra aussi car elle n’aura plus de raison d’être… ».

Parlons des autres parties prenantes. Michelin, qui a formalisé la raison d’être du groupe en 2014 -- “Offrir à chacun une meilleure façon d’avancer“ – dispose depuis 2016 d’un comité des parties prenantes, qui enrichit de ses réflexions les grandes orientations stratégiques du groupe et travaille sur la contribution de chacun à la concrétisation de cette raison d’être.

Le principal bénéfice stratégique de la raison d’être n’est pas encore débattu, notamment par la frange la plus conservatrice du patronat, qui persiste contre toute évidence à la rejeter : en ces temps de mutations disruptives, la raison d’être constitue la meilleure protection contre la désintermédiation. Toutes les stratégies dites « d’uberisation » consistent pour un nouvel entrant à s’insérer dans la chaîne de valeur par rupture des relations qu’entretient l’entreprise avec ses parties prenantes : Uber se faufile entre les chauffeurs et leurs clients, les banques en ligne court-circuitent les réseaux habituels de financement, etc. Tant que les entreprises suivent des stratégies d’absolutisme actionnarial, les nouveaux entrants ne reçoivent que peu de résistance ; au contraire, ils trouvent des alliés parmi les parties prenantes de l’entreprise attaquée.

Mais à l’inverse, une raison d’être co-construite avec les parties prenantes change tout : elle crée une chaîne de valeur solidaire. Si vos parties prenantes, leurs enjeux, leurs préoccupations, sont intégrés à votre stratégie par le biais d’une raison d’être inclusive, vous érigez des barrières à l’entrée vertueuses et durables.

 

 

3 - Ancrer le projet d’entreprise dans le corps social
A l’heure où les Codir et les DRH sont mus par la sempiternelle obsession de « donner du sens », la raison d’être permet justement de préciser le sens de l’entreprise, de donner à chacun une voix pour participer à sa formulation et y trouver sa place. Car le sens ne peut pas se donner. Le sens se cherche, se façonne dans le travail, se construit collectivement . Avec la vague du numérique, le manager conserve sa valeur ajoutée en devenant un passeur de sens dans les trois dimensions du mot : signification, direction, sensation. C’est ce que certains appellent pompeusement le leadership…

La raison d’être confère de la substance au projet d’entreprise. Issac Getz et les théoriciens de « l’entreprise libérée » nous ont beaucoup expliqué la nécessité d’être moins dans le « Comment » et davantage dans le « Pourquoi » : voilà un moyen concret d’opérer ce nécessaire rééquilibrage. De son côté, Frédéric Laloux préconise de construire sur « une raison d’être évolutionnelle, [caractérisée par] « l’absence de stratégie programmée et généralisée au profit d’une évolution collective répondant à la raison d’être de l’entreprise » .

Les entreprises de ce que l’on appelle improprement « la nouvelle économie » s’en emparent très naturellement, habituées à une démarche de management participatif. A titre d’exemple, voici ce qu’écrit Alexandre Collinet, Directeur général adjoint de Leboncoin, dans un exercice de prospective mené par la Maison du Management : « à mon sens, la clé consistera pour les managers à donner du sens au travail effectué, de piloter des missions plutôt que des tâches, et de montrer une cohérence absolue entre l’identité de l’entreprise (ses valeurs, sa culture), sa stratégie (claire et partagée) et sa mission (sa raison d’être) » .

En ce sens, la raison d’être est un bel outil d’« empowerment » (responsabilisation et émulation), qui incite les entreprises à descendre le pouvoir d’agir plus près du terrain, des lieux d’exécution du travail. Elle donne du corps à cette belle définition de Peter Drucker, grand gourou du management : "La raison d’être d’une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires".

La raison d’être peut donc, de façon ultime, constituer la colonne vertébrale d’une organisation, comme en témoigne le succès de Buurtzorg, une entreprise qui en l’espace de 7 ans a conquis 70% du marché des soins à domicile aux Pays Bas : l’entreprise n’a pas de chef, de hiérarchie, pas de subordonnés juste une raison d’être – rendre les patients autonomes . La formulation participative d’une raison d’être me semble un prérequis avant d’envisager une transition vers l’entreprise libérée, l’holocratie, l’entreprise agile ou autres « nouvelles » approches du management, qui permettent de s’adapter à la nouvelle donne issue du numérique, celle des organisations plates et fluides.

La raison d’être et son processus d’élaboration puis de déclinaison tout au long de la chaîne organisationnelle renouvellent profondément le contrat social et permettent d’élaborer ce que j’appelle une RSE transformative, c’est-à-dire une RSE portée par l’ensemble de la « cordée du management » et appropriée par les collaborateurs.

 

 

Conclusion

 


Une époque se termine : les entreprises aujourd’hui ne peuvent plus gagner durablement contre leurs parties prenantes. Au contraire, elles ne peuvent gagner qu’en s’appuyant sur un écosystème solide et riche de sa diversité. La raison d’être est le contrat qui scelle le projet d’entreprise et ses points de rencontre, ses articulations avec les parties prenantes. En interne comme en externe, il sème les balises pour la traversée entre les racines de l’entreprise et son avenir collectivement choisi.

 

 

Martin Richer

 

 

 

 

1- Bruno Le Maire dans « L'entreprise a aussi un rôle social et environnemental », Les Echos, entretien avec Marie Bellan et Renaud Honoré, 9 avril 2018
2- « L’entreprise contributive, un ‘modèle’ organisationnel pour une RSE incarnée » http://management-rse.com/2018/03/08/lentreprise-contributive-modele-organisationnel-rse-incarnee/

3- D’après une dépêche AEF du 25 avril 2018

4- « L'IFA prend position sur l’entreprise objet d’intérêt collectif et les propositions de révision du code Afep-Medef », Communiqué, 18 avril 2018

5- Voir « Travail et communication, le nouveau visage de la performance sociale »
http://management-rse.com/2018/04/11/travail-et-communication-le-nouveau-visage-de-la-performance-sociale/
6- Brian Mc Carney & Isaac Getz, Freedom, Inc., Crown/Random House, 2016 (nouvelle édition); version française : Liberté & Cie, Fayard, 2012 / Flammarion 2016 (nouvelle édition)
7- Frederic Laloux, “Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness”, Nelson Parker, February, 2014; version française: “Reinventing Organizations: vers des communautés de travail inspirées”, Diateino, octobre 2015
8- « Cent regards sur le management en 2030 », livre blanc de la Maison du Management, avril 2017 

9- Voir le livre de F Laloux précédemment cité
10- Voir http://management-rse.com/convictions/la-rse-transformative/

 


Martin RICHER est fondateur de Management & RSE, www.management-rse.com , membre du Conseil scientifique de la Maison du Management, enseignant à l’IAE de Paris La Sorbonne.

Ecrit par Martin Richer le 02/05/2018
Mots-clefs : Management, sens commun, Martin Richer, développement durable, RSE, rapport sur l’entreprise et l’intérêt collectif de Nicole Notat et Jean-Dominique Senard
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