Ressources humaines

La 4ème révolution change définitivement notre monde

Alain Roumilhac, pdt de ManpowerGroup France, et Gérald Karsenti, PDG de HPE.
Crédit © Digital Vidéo - Alain Roumilhac (g) et Gérald Karsenti (d)
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À l’occasion de la parution de leur ouvrage «Terres nouvelles, droit devant!», Alain Roumilhac, président de ManpowerGroup France, et Gérald Karsenti, PDG de Hewlett Packard Enterprise, analysent les soubresauts de la 4ème révolution industrielle et apportent leur éclairage optimiste sur les grands enjeux actuels.

 

 


Avec la 4ème révolution industrielle, nous sommes confrontés à un bouleversement total de notre économie et une rupture sociale pesante. Comment analysez-vous les évolutions que subissent les entreprises ?

 
A.Roumilhac : Cela fait maintenant une quinzaine d’années que nous sommes entrés dans une nouvelle ère industrielle. Les transformations sont longues et, d’ici 20 ans, cette révolution ne sera toujours pas achevée. La maîtrise des outils collaboratifs et l’émergence de nouvelles formes de travail, vers davantage de transversalité, d’autonomie et de libération des individus, sont l’aboutissement de longues réflexions pleines de remises en question et d’expérimentation. Les relations entre les salariés et leurs managers ont déjà évolué. Les informations circulent plus facilement et la transparence en matière de prise de décision s’impose. Les managers ne doivent plus se positionner comme des sachants mais ont vocation à faire grandir leurs équipes, les autres. Il faut qu’ils mettent en mouvement et apportent un sens aux actions entreprises.


G.Karsenti : La transition numérique que nous vivons actuellement est totale et non sans conséquence. De nouveaux entrants émergent un peu partout dans tous les secteurs et viennent bousculer le statu quo. Tout est impacté. Les métiers, les entreprises, les états. Des startup émergent et réinventent le monde. C’est en fait passionnant et très prometteur, d’autant plus que ces nouvelles pousses ont une autre vertu, celle de pousser les entreprises plus traditionnelles, grandes ou petites, à se transformer sous peine de partir en déliquescence. Il faut par contre admettre que cela n’est pas sans conséquence pour les salariés. Le changement est profond. Il touche aux compétences, au modèle social et finalement sociétal. Certaines voient ces évolutions comme des menaces et c’est compréhensible. Je les vois comme un mouvement positif pour créer une autre ère. Une véritable révolution industrielle. La quatrième. Mais nous n’en sommes qu’au début. Nous faisons face à un véritable tsunami technologique, les développements agiles, l’Internet des Objets, la robotique, ou encore la biotechnologie. Il va falloir penser à de nouvelles façons d’appréhender le travail, les emplois et les compétences. Les phénomènes d’Ubérisation ont bousculé des secteurs entiers comme l’Hôtellerie qui doit faire face à de nombreux concurrents comme Airbnb ou Booking.com. La 3ème révolution industrielle correspondait à l’émergence d’Internet. Elle s’est plus ou moins achevée après l’éclatement de la bulle en 2 000. Aujourd’hui, la maturité technologique est avérée et introduit beaucoup plus de disruptions sur le marché. Elle permet de changer la donne avec une application et quelques clics. Qui n’a pas essayé l’application d’Uber ne peut comprendre. La technologie ne fait sans doute pas tout mais elle est néanmoins vitale. Avec elle, nous sommes en train de propulser le monde dans une toute autre dimension. Et tous les secteurs d’activité sont concernés car les habitudes de consommation ont fortement changé ces dernières années.
A.Roumilhac : L’entreprise est devenue ouverte, étendue, et on ne peut plus revenir en arrière. Elle s’inscrit aujourd’hui dans des logiques de communautés d’intérêts. C’est le principe de la troupe de théâtre, évoqué par Jacques Attali. Il faut créer un lien unique avec chaque individu et donner un sens à ce que l’on fait et pourquoi on le fait. Le principal challenge est de donner pour
continuer à bâtir ensemble.

 
Peut-on dire que les entreprises ont pleinement pris conscience des grands enjeux actuels et de la nécessaire opportunité de se transformer?

 
G.Karsenti : Oui et non. La prise de conscience est réelle. Mais tous ne sont pas encore passés à l’action. Beaucoup de dirigeants sont toujours dans l’évaluation et essaient de répondre à des questions clés : qui pourraient demain modifier les règles du jeu de mon secteur d’activité et me voler ma place ? Quel type de leadership faut-il pour embrasser ces changements ? Comment et avec qui réagir ? De nombreuses mutations restent encore incomprises et c’est un peu normal. Mais il y a de moins en moins de septiques. Déjà quand Internet est né, tout le monde se posait des questions sur son utilité. Peu à peu, les entreprises ont intégré Internet à leur stratégie et à leur mode opératoire. Les plateformes collaboratives n’avaient pas encore vu le jour. Mais à l’heure actuelle, le progrès technologique a permis de faire des pas de géant et elles sont venues révolutionner le monde des affaires. Prenons Blablacar qui s’est répandu à une allure phénoménale. Le monde est devenu plus complexe, global, rapide. Managers et politiques, issus de l’ancienne génération, ont parfois pour en appréhender les implications. Les jeunes générations sont plus à l’aise dans le monde digital et sont en train d’apporter des réponses intéressantes. Elles apportent une véritable valeur aux entreprises. Cela dit je crois sincèrement à l’intergénérationnel. Grâce au digital, de nombreux potentiels ont pu laisser libre cours à leur créativité. Les directions générales sont à présent mobilisées et les directions fonctionnelles ne regardent plus les directions informatiques en se disant que tout ce qui touche aux données est leur problème, pas le leur. Aujourd’hui, tout le monde sait que le numérique est une source de compétitivité et peut créer ou pas un ou plusieurs avantages compétitifs.


A.Roumilhac : Pour ma part, je sens une prise de conscience depuis environ 18 mois. De nombreuses entreprises se sont engagées dans une transformation digitale et cela va produire de forts impacts sur la gestion des ressources humaines. Le monde change et il faut expliquer aux salariés les grands enjeux afin d’éviter de nombreuses résistances aux changements. Le DRH doit gérer de nombreux paradoxes car les régulations et les contraintes administratives et législatives n’ont jamais été aussi fortes. Alors que les salariés veulent être libérés et plus autonomes, les organisations sont sous contrôle permanent. Dans le monde du travail temporaire, la législation et très stricte et le moindre écart nous soumet aux gros titres de la presse.

 
La digitalisation conduit à une polarisation des compétences. Comment le marché de l’emploi va-t-il évoluer ?


A.Roumilhac : On a tendance à penser que seuls les profils numériques sont recherchés. Or, les ouvriers qualifiés sont très prisés aussi sur le marché du travail. Il existe une réelle pénurie de compétences en ce qui les concerne. Nous manquons également de profils d’ingénieurs. La formation initiale doit mieux préparer aux compétences dont notre économie a besoin. Chaque année, 150 000 jeunes arrivent sur le marché sans qualification.
Il faut également réfléchir à de meilleures reconversions professionnelles pour ceux qui ont eu des incidents de parcours. Le compte personnel d’activité (CPA) est un premier pas pour aider les individus à devenir maître de leur parcours professionnel en mobilisant leurs droits pour se former. Tout est une question de dynamique. Il faut redonner de l’espoir aux gens.



Le spectre de la robotisation effraie. Que répondez-vous aux inquiétudes ?

 
A.Roumilhac : Il faut se rappeler de la révolte des Canuts à Lyon, la grande insurrection sociale au début de l’ère de l’industrie. Nous vivons une répétition de l’histoire industrielle. Essayons donc de relativiser. La plupart du temps les métiers se transforment et la disparition de certaines activités est souvent contrebalancée par la création d’autres. La valeur ajoutée générée par la robotisation va permettre de réinvestir dans notre économie. Sortons du prisme français. Nos voisins allemands, qui connaissent le plein emploi, ne se posent pas les mêmes questions. Pour eux, la robotisation permet d’améliorer la qualité des produits, voire de relocaliser certaines activités grâce à la baisse des coûts de production.


G.Karsenti: Les entreprises vont continuer à être la principale source d’emploi en France. Elles auront toujours besoin de compétences pour déployer leurs stratégies, pour innover, pour définir de nouveaux business models, pour accéder aux marchés et ouvrir de nouvelles voies de développement. Si demain les robots font, comme prévu, leur apparition un peu partout, je suis persuadé que cela créera d’autres jobs, d’autres opportunités et que les compétences actuelles iront vers plus de valeur. Cela s’est toujours fait plus ou moins ainsi. De nombreux ajustements vont s’imposer et le système actuel va évoluer. D’un côté les entreprises, fortement influencées par les start-up, vont devoir s’ouvrir afin d’être plus interactives et, à l’opposé, les jeunes pousses vont grandir et vont donc devoir se structurer comme leurs aînées. Le cadre social va redéfinir de nouvelles frontières. Gageons que cela ne sera pas simple. Il faut se dire une chose. L’immobilisme n’est pas une solution dans le monde d’aujourd’hui. Ni au niveau individuel, ni au niveau de la collectivité.


Que pensez-vous de l’entreprise libérée et de l’holacratie ?

 
G.Karsenti : Les entreprises qui ont opté pour un mode organisationnel libéré ont souvent subi une forte désorganisation en interne, qui a automatiquement engendré du stress et une fuite des talents. Leur approche n’est pas aussi simple que l’on pourrait le croire. Mais il y a indéniablement de bonnes idées à tirer de ces expériences. Et pour au moins une bonne raison. La transition que nous vivons, que nous pouvons placer sous le chapeau de la quatrième révolution industrielle, exige une nouvelle approche de management et de nouveaux leaders. On ne peut envisager de diriger aujourd’hui et demain comme nous le faisions au cours de ces dernières décennies. Même si les modèles ont changé au cours du temps. Dans les années 80-90, le pouvoir hiérarchique était important. Nous étions dans des modèles mécanistes, avec peu de délégations. Avec les révolutions technologiques, on est passé à des structures organiques, moins « top-down », ou des modèles collaboratifs peuvent s’installer plus facilement. Il a fallu réinventer une gouvernance qui s’est substituée peu à peu à l’organisation purement hiérarchique. Je suis par contre totalement d’accord avec la libération des individus dans le but de favoriser la créativité. Il faut ouvrir de nouveaux espaces, sans carcan. Plus facile à dire qu’à faire en réalité. Les mutations actuelles prennent du temps et nous devons procéder étape par étape de mon point de vue. Mais les salariés auront toujours besoin de suivre un leader qui définit la route et apporte une vision. Tout le monde veut saisir le sens de son action et être inspiré. Certaines femmes et certains hommes savent faire cela. Je crois que les leaders sont indispensables même s’ils peuvent demain évoluer dans le cadre d’une démocratie plus participative, ce qui appelle à une autre forme de leadership.



Le PDG doit-il incarner le rôle de leader et être présent sur les réseaux sociaux ? Quels conseils à lui donner pour réussir la transformation de son organisation?



G.Karsenti: L’entreprise doit s’adapter en permanence et le dirigeant doit régulièrement expliquer sa stratégie et devenir le pédagogue de son action. Communiquer est un acte essentiel dans le métier du dirigeant. Je suis sur les réseaux sociaux pour donner mon avis sur des questions qui me tiennent à cœur, participer aux débats, écouter, apprendre et faire connaitre mon entreprise et nos actions. Les réseaux permettent un échange avec authenticité. Il me semble impossible de faire cette impasse. Le groupe Hewlett Packard Enterprise est du reste très actif sur les réseaux sociaux.


A.Roumilhac : Plus que jamais le dirigeant doit savoir s’entourer et être convaincu de la nécessité de changer. Beaucoup d’organisations veulent se transformer, parfois drastiquement, sans pour autant que les têtes adoptent d’autres attitudes ou façons de travailler. Le vrai juge de nos jours c’est le marché et il faut garder un œil sur ce que font les concurrents. Les entreprises spécialisées en B to C sont en grand danger face à la prolifération de start-up qui apportent des services innovants et de qualité. Le marché B to B est moins menacé car les nouveaux entrants sont toujours éprouvés par les acteurs économiques avant d’être acceptés. Le dirigeant devra toujours veiller à être en avance dans l’utilisation des technologies digitales. Son obsession doit toujours être tournée vers l’extérieur pour apprendre du marché et se remettre en question régulièrement. ManpowerGroup s’appuie sur un écosystème de start-up pour rester à la pointe de l’innovation.


Notre société est-elle bien préparée à sa mutation ?


G.Karsenti : Plus que jamais, le corps enseignant va jouer un rôle considérable. C’est lui en effet qui va préparer les futures générations à relever les défis de demain. Mais il y a encore beaucoup de travail pour parvenir à une symbiose entre nos enseignants et les jeunes qui débarquent un jour à l’école. Je ne fais là aucun reproche. C’est difficile. Mais la prise de conscience doit se faire et l’action doit être maintenant énergique et forte. Mais l’école n’est pas le seul endroit pour se préparer. La famille est essentielle. Plus que jamais la cohésion sociale et familiale va être essentielle. C’est pourquoi j’ai cette conviction que les politiques ont un rôle à jouer pour expliquer et guider les peuples qui les ont désignés comme représentants. Faut-il donc qu’eux-mêmes saisissent les enjeux qui sont attachés à la digitalisation de la société et des entreprises …
A.Roumilhac : La fléxi-sécurité est incontournable pour prendre les virages nécessaires. Nous avons expérimenté le CDI intérimaire qui permet aux bénéficiaires de continuer à percevoir un salaire entre chaque mission. Notre plan est d’en avoir dès l’an prochain 20 000 au niveau de notre profession du travail temporaire. La société devient plus libérale et plus précaire et il va falloir assurer des filets de sécurité.

 
Quelle est votre vision sur l’entreprise de demain ?

 
G.Karsenti : Les entreprises vont organiser leurs activités autour des clients pour leur proposer des offres sans cesse plus innovantes. De nombreuses entreprises sont devenues avec le temps trop complexes. Le phénomène de l’ubérisation a permis de faire voler en éclats de nombreux fonctionnements obsolètes. On peut imaginer que demain les entreprises vont davantage fonctionner en mode projet. L’entreprise va devenir plus ouverte et s’étendre à tout un ensemble d’acteurs et de communautés d’expertises et d’indépendants qui ont des compétences bien spécifiques. Il va être de plus en plus difficile aux entreprises de conserver des experts très spécialisés. Elles vont devoir être imaginatives pour attirer les meilleurs et introduire des logiques de participants copropriétaires. Certaines start-up associent déjà leurs salariés aux bénéfices. Au Japon, un salarié qui lance une innovation qui permet de créer une véritable différenciation se voit récompenser en recevant une partie des profits, au-delà du salaire. Des modèles dynamiques et créatifs devraient favoriser l’engagement et redonner du sens. Le modèle français s’exporte finalement plutôt bien puisqu’il est fondé sur les compétences, l’innovation, la créativité et souvent la notoriété des marques.


A.Roumilhac : Je ne suis pas inquiet pour les entreprises car elles ont toujours su s’adapter au monde dans lequel elles évoluaient. Nous avons parmi nos entreprises françaises des leaders mondiaux que l’on nous envie dans le monde entier. Les grandes entreprises privatisées à la fin des années 80 ont su prendre un virage incroyable pour faire face à la mondialisation ! Il faut rester cependant vigilants car leur ancrage fort est en train de se perdre et les investissements diminuent en France. Les Français auront toujours leur carte à jouer à l’international car leur créativité est reconnue dans le monde entier. Au sein de la Silicon Valley, ils représentent la 3e nationalité après les Américains et les Indiens ! Nos entreprises continueront à créer de la richesse, de la valeur et de l’emploi.

 




Propos recueillis par Christel Lambolez

 

Ecrit par / Propos recueillis par Christel Lambolez le 27/06/2016
Mots-clefs : Ouvrage «Terres nouvelles, droit devant!», Alain Roumilhac président de ManpowerGroup France, Gérald Karsenti PDG de Hewlett Packard Enterprise, la 4ème révolution industrielle
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